那些渴望着报复性消费的人或企业到底怎么样了？
在疫情爆发期，一批人看到了当时的情况，工厂停工、学校停课、商超停店，很多的人都在盼望着疫情结束后能够出门的时候，实现一把报复性消费，出现井喷式的增长，但就目前而言，这种情况还未来到。 疫情开始之后，消零增速直接滑向了地狱，具体到城镇是-20.7%，农村是-19.0%。一言以蔽之，惨不忍睹。 消费的确是请客吃饭，但请客吃饭也要有实力，总不能请客人吃小米水饭。
当年福特老前辈就把这事想得很明白：消费和收入是一对联动的概念，你得让工人也买得起汽车，汽车才能卖出去。而且真正的消费指标，其实就是汽车这种高级工业品，这不是一两张消费券能解决的问题。 现在除了北京、广州、上海等关键性城市，和最近被很有可能已经原地爆炸的俄罗斯搞得头疼的黑龙江、内蒙古边境城市，国内大多数城市已经陆续恢复正常了。 可是你看到报复性消费了吗？大规模的聚会、购物、游乐事实上还是没有出现，只能说是恢复性消费，离报复性还差得很远。 最近各地消费娱乐陆续恢复，这些店也开张了，但明显能感觉到顾客消费力不足。 一家之前在深圳一票难求，我去玩的时候还要走后门的剧场，现在几乎凑不齐客人开张，各家只能互相串门消费。 大多数时间，老板只能安排演员们开抖音直播，但因为缺乏运营经验，而且进场也晚了，并没有什么回报，只能说是没让他们闲着。 旅游行业的情况也不太妙，尤其是境外旅游的收入已经基本归零了。 某国内领先的旅行平台的运营人员告诉我，从去年开始公司战略就是往国外市场发力，基础性的工作已经做了很多，不少一条龙产品的反响也不错，正准备今年大干一场，现在看来是没机会了。 如果非要问有没有报复性的领域？还真有。保险，尤其是疾病类的保险最近销量暴增，有业内人士表示一季度已经把今年一大半的任务都完成了。 但保险真的不是消费啊！说得好听，它是理财的一部分，说得不好听，它就是救命用的。人都开始抢救命钱了，哪还能指望人花天酒地呢？ 那么面对这种情况，企业应该做出那些努力，如何进一步创造市场呢？创造市场要求企业具备两个核心要素。 1、核心能力 让我们先来看Ben &Jerry牌冰激凌的案例。在佛蒙特州这个"绿色山峦之州"生产冰激凌，就生产流程而言并没有什么特别的效益，而且可能比不上在地理位置更便捷的地方生产来得更有效率。但是在佛蒙特生产冰激凌可以强化Ben &Jerry 公司一直以来成功树立的家庭自制、真材实料的形象，从而增加 Ben &Jerry的品牌资产——这就是该公司最核心的能力所在。 消费者由此相信，在充满田园风情的佛蒙特乡间制造的美味冰激凌，一定会是一种令人信赖的优质产品。它秉承了当年公司创立者在一家老加油站里开始制作和出售冰激凌时的理念。生产成本可能要高一些，但是高端产品的形象一旦树立，其价格在抵消高出的成本之后还绰绰有余。换而言之，选择继续在特定地点保持内部生产，这使 Ben &Jerry的核心竞争能力之一——品牌形象大大增强。 企业的核心竞争力一旦形成，只要将核心竞争力深植于市场/顾客/最终用户，企业就可以获得市场的认可。市场会自然通过品牌识别来体现这种认可。 2、快速反映 如果企业一时间无法获取核心能力，或者即使是拥有了某种核心能力，而当企业要进一步获取市场时，企业的运营必须要通过快速反应机制带来的动力来满足客户需要。快速反应机制带给企业的首先是灵活的运营，它确保以最快的速度找到成本与服务水平的平衡点。其次，快速反应机制简化了企业的运营，减少资源和活动的浪费。 疫情危机中，步步高超市用48小时上线"小步到家"业务。2020年1月，步步高超市的销售收入同比增长了43%，线上"小步到家"业务环比增长了3倍，平均客单价超过120元。其中，大年初一至初八，线上订单销售占比超过10%。 快速反应正扮演越来越重要的提升企业市场价值的角色。它将成为企业获取市场价值的制胜利器。 因为快速反应带给企业的是速度与影响力：当企业切实关注客户需求，使跨公司的业务运作步调一致，以信息代替资产，消除重复性工作和多余层次，它获得的回报将是企业期盼的收入增长、利润和竞争优势。
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